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互联网&软件公司生命周期与增长策略的研究报告

高大上的麦肯锡最近发布了一篇关于软件&互联网创业公司生命周期与成长策略的研究报告。里面的内容虽然大多是把VC和创业者都熟知的一些观点用研究数据来支撑了一下,但是能够帮助我们知其然并知其所以然。其中一些数据与观点或许对于中后期、二级市场上互联网企业的投资者更有价值。但对于创业者来说,文中归纳的如何维持企业成长速度的策略很有参考价值。在此翻译把一些核心观点和数据简单翻译。

作者:Eric Kutcher 译文:余跃

Grow Fast or Die Slow(快速成长或者慢慢死掉)

核心论点:

本研究覆盖了1980到2012年期间3000家来自世界各地的软件以及互联网公司的生命周期,有三个主要发现:

成长(growth)是最为重要的:

1. 高速成长公司带给股东的回报是中速成长公司的5倍;

2. 增长速度能很好地预测长期的成功:“超级成长型(营收达到$100M时成长速度在60%以上)”公司比成长速度小于20%的公司在未来达到$1B营收的几率大8倍;

3. 成长比利润率或者成本构架更有价值:

1)对于营收在$4B以下的公司,营收成长对于市值的推动是利润率能带来的推动的2倍;

2)我们没有发现成长速率与成本结构之间的相关性。

维持成长速度非常困难:创业公司们只有很小的概率能够真正变大。

1. 只有28%的创业公司能达到$100M的营收;3%的能达到$1B。在3000家我们研究的公司中,只有17家作为独立公司达到了$4B的营收;

2. 成功容易流逝:85%的“超级成长型”公司不能维持他们的成长速率。一旦成长放缓,只有不到25%的公司能够重新达到之前的成长速率。而就算能够回到之前的成长速率,这些公司的市值相比不间断维持着“超级成长速度”的公司要低53%。

维持成长是有套路的:如下四个原则

1. 创业公司到十亿级企业的成长是有阶段性的:前传、第一幕、第二幕;

2. 第一幕中,成长依赖五点:市场、盈利模式、快速用户获取、低调隐身、正确激励;

3. 第二幕中的关键点不一样:第二幕中的成功战略包括把第一幕中的产品推广到新的地理区域或者渠道、延伸第一幕的成功到新的产品方向、或把第一幕的产品转变为一个平台;

4. 成功的公司都是能够顺利地从第一幕转换到第二幕的。常见的问题有在错误的时间进行转变、或者在第二幕时选择了错误的战略。

增长(Growth)是最重要的:

一家医疗企业也许有20%的成长速率就能让投资者们很高兴了。但如果一家软件公司以这个速率成长的话,92%的几率是它未来几年内就没了。就算一家软件公司能以60%的速度成长,它变成一家数十亿级别公司的几率不比扔硬币高。以下的研究里,我们把公司按两个维度进行了划分:

1)年营收:在$100M~$200M的,以及在$1B~$1.5B的;

2)成长速率:为“超级成长型(年营收达到$100M时CAGR又60%以上、达到$1B时有40%以上)”、“成长型($100M营收时成长在20%~60%、$1B时有10%~40%)”、“停滞型(两个阶段时分别小于20%和10%)”。分布见下图:

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成长速率的增长(蓝色向上箭头)比EBITA利润率的增长更能推高市值:

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从小变大的几率很小:

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维持增长的套路:

通过案例研究以及与70家公司的高管采访,我们总结如下的成功成长路径:

• 成长是分阶段的:

1. 前传:找到正确的商业方向、产品、盈利模式,尽量能够面向广大的消费者群体

2. 第一幕:企业关注与一个能够快速成长的方向,尽量多地获取用户、并且开始有持续的收入。在能获得千万甚至上亿级别营收时,此类公司一般都会上市来获得更多资本;

3. 第二幕:上市有钱之后,企业需要快速变换方向来寻找到新的成长点,因为第一幕中的市场往往已经趋近于饱和。新的增长潜力来自于新的方向。

• 第一幕中的重点:

1. 找对市场,最好是一个“无上限”的大市场。比如说Google的市场是地球上所有的互联网用户(24亿多)以及超过$500B的全球广告市场。LinkedIn也是面向的所有要找工作的人以及招聘的人

2. 寻找到正确的变现方式:公司如何第一次变现往往决定了公司长期的商业模式,并且难以再改变。最好的是能够获得价值的同时不会影响用户需求与体验,这样才能有持续的成长,不会杀鸡取卵

3. 关注快速的用户获取:不要关注一小部分特殊用户的需求而失去了对于更广大用户群体的关注

4. 低调隐身:Intel前CEO Andrew Grove曾说过“过分敏感”是个好事,否则产品与点子容易被偷。相信中国互联网圈里的创业者已经很清楚这一点了。

5. 创造一个合理的激励机制:核心团队必须投入,很多团队没有想过IPO之后的路线,但是团队必须长期专注于创造营收$1B的公司,并不只是市值$1B。

• 第二幕中成长的驱动力又不同:已经在某个市场中站稳脚跟之后应该如何?研究发现,在营收为$100M到$1B这个区间中,很多公司都碰到了核心产品达到自然市场总规模或者市场份额的上限。能够突破这个瓶颈继续成长的公司都采用了以下三种中至少一个策略:

1. 一些非常优异的公司在第一幕中已经创造了足够强势的商业模式,能够轻松拓展到其他的:

1)地理区域、

2)产品形态(Google—>Gmail)、

3)产品类别(Amazon从卖书到卖所有东西)。

这个策略只适用于目标市场非常庞大并且增速快,这样市场能够容纳与支撑公司的多次发展

2. 也可以把核心产品延伸到相关联的市场。比如,Microsoft从操作系统市场延伸到服务器操作系统以及企业软件。很多公司都用收购来达到这个线。Adobe、SAP、Symantec也是利用了这个策略来进入到相关联的市场,并且成功地融合了被收购的产品。目的,比如说Oracle通过收购BEA、PeopleSoft、Taleo等公司成功延伸了产品

3. 一些公司是把核心基础产品转变为了一个平台、一个其他产品与服务能够参与进来生生不息的“生态系统”。Microsoft在操作系统上搭建了各类Office软件。Salesforce也建立了http://Force.com平台,鼓励开发者们用这个平台来创造出新的产品、了解未来产品的趋势走向。

• 成功的公司能够完美地解决从第一幕到第二幕的转换过程:

1. 转换的时间点非常重要:太早了就没法获取完第一幕中市场的所有份额,给竞争者留下机会。太迟了就会影响到成长速率,进而影响公司市值(如上述)。

2. 时机判断的几个点:1)市场饱和带来用户增速变慢;2)新用户的“终生价值(lifetime value)”的降低;3)生态系统中的合作伙伴参与度下降;4)新入竞争者挑战市场格局;4)公司内关键人才开始流失(销售、工程师等等)

3. 压力测试第二幕的战略时应该注意一些常见的陷进:1)你选择了错误的市场或者产品进行拓展,可能是因为对新市场的研究不足或者内部资源不足以打造下一个牛逼的产品;2)资源与资金的投资太保守,不足以在新的市场里带来胜利。

对于每一个CEO来说,以下5个问题是在思考公司成长路径时应常常问自己的:

• 我们需要多少的增长,并且是多少时间内要达到?

• 我们的核心市场里还有多少成长空间? 我们在核心市场里的地位有多稳固?

• 有哪些机会能够进一步发展我们现有的生意,并且创造更多资金来投入到增长中?

• 有哪些新的机会是能给我们带来下一步的方向,并且我们应该何时行动?

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